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我們站在傳統自動化行業的角度理解自動化，就是傳感器檢測、控制循環、顯示、趨勢報警，然而，當我們把自動化放在智能制造大環境下，我們會發現它扮演的角色是服務于運營本質

精益生產管理的著眼點 精益生產管理 的著眼點之一是創造價值，把不產生價值、卻占用企業資源的業務（情報）流程環節、實物流程環節全部刪除。通過解決重復、停頓現象去發現問

第一、將所有客戶、產品進行編碼，產品實現標準化，包括規格、尺寸、材質等技術要求，制定消耗量標準BOM（物料消耗清單）構成表； 第二、建立關鍵產能數據庫。 如圖所示，通過

企業需要建立一個簡捷的信息流，把企業中特別繁雜的東西解放出來，用 精益 信息流指揮實物流。因此，需要認識： 第一、必須進行標準化，當企業無標準時，每個人都會有習慣做法

回頭想想過去的車間，由于沒有推行5S現場管理，現場物品擺放凌亂，大大影響工作效率，有時會耽誤很長時間去尋找維修配件，經常因為找不到而導致重復采購，造成不必要的浪費。

TPM的前期5S工作就是以改善我們的生產現場為重點，通過整理、整頓、清潔、清掃、素養，現場物品擺放更加合理、規范，達到讓每個員工都能以最塊的速度完成每個動作，然而安全，

６Sigma 的推進戰術是這樣的；通過確定發現我們工作中各方面出現的問題，然后對問題進行測量得出現狀以為分析作準備。通過分析發現問題的真正原因，針對原因采取改進對策，最后

如果我們從問題層、變革層、心智層用這三個層次來分析，很容易找到精益難以持續的原因。 精益從業人員，在問題層非常厲害。精益的各種方法、工具非常成熟，因此精益人員可以很

班組中的領導者就是班組長，班組長是班組管理的直接指揮和組織者，也是企業中最基層的負責人，屬于兵頭將尾。在當今的商業環境里，競爭日趨激烈，全球化程度逐漸加深，對班組

簡言之，豐田的成功既不是源自對標準化精益方法論的沿用，也無法在其內部所執行的六西格瑪的各項原則中找到。豐田成功的根源在于它的領導者。具體說來，我們可以在豐田領導者

首先需要組建學習小組，包含：小組選擇、小組建設、小組培訓、小組啟動、進行實際準備和后勤；其次需要進行內部溝通，包含：明確的問題定義、建立溝通渠道 （向上和向下）、與

精益領導力課程中要求注重三圈的聯動，即：運營系統、管理系統、理念行為。作為一個優秀的精益領導者，需要對以上三個維度進行深入剖析與診斷，掌握實施精益轉型前的現狀。