精益變革運(yùn)營(yíng)的推進(jìn)是為了在質(zhì)量（Quaity）、成本（Cost）、響應(yīng)周期（Deivery）、安全（Safety）、人才（Peope）等5大層面上獲得卓越的表現(xiàn)，對(duì)這5大目標(biāo)的具體闡釋如下：

 

　　質(zhì)量（Quaity）：生產(chǎn)出客戶熱衷的產(chǎn)品品質(zhì)；

 

　　響應(yīng)周期（Deivery）：敏捷快速的響應(yīng)周期；

 

　　成本（Cost）：競(jìng)爭(zhēng)力卓越的成本管理；

 

　　安全（Safety）：零傷害的安全環(huán)境；

 

　　人才（Peope）：以人為本的人員管理；

 

　　為了實(shí)現(xiàn)上述的精益變革推進(jìn)的愿景式目標(biāo)，我們必須要樹立可以支撐上述目標(biāo)的階段性目標(biāo)，并以此作為在精益變革過程中給變革團(tuán)隊(duì)指明變革方向的變革動(dòng)力。根據(jù)愿景式目標(biāo)的各指標(biāo)特性，我們可以把它分解成3種類型的階段性目標(biāo)，即財(cái)務(wù)層面的直接財(cái)務(wù)收益、內(nèi)部流程層面的核心流程績(jī)效改善率和人才培養(yǎng)方面的精益變革人才保有率。

 

　　精益變革推進(jìn)在財(cái)務(wù)層面的表現(xiàn)與企業(yè)的利潤(rùn)直接關(guān)聯(lián)，而影響企業(yè)利潤(rùn)的是企業(yè)運(yùn)營(yíng)總成本的管控能力（銷售價(jià)格是客戶決定的）。企業(yè)運(yùn)營(yíng)總成本的管理科目的名稱、分類基準(zhǔn)每家企業(yè)都有所不同，但基本架構(gòu)是一致的，這里我們給大家展示最基本、也是應(yīng)用最普遍的成本分解模式。

　　企業(yè)運(yùn)營(yíng)總成本結(jié)構(gòu)圖

 

　　從上圖中可以了解：

 

　　企業(yè)的運(yùn)營(yíng)總成本包含營(yíng)業(yè)成本和金融費(fèi)用；

 

　　營(yíng)業(yè)成本又可以分為制造成本和銷售管理費(fèi)用；

 

　　制造成本又可以分為材料費(fèi)、勞務(wù)費(fèi)及制造經(jīng)費(fèi)；

 

　　材料費(fèi)用指的是在生產(chǎn)活動(dòng)過程中直接或間接耗費(fèi)的構(gòu)成產(chǎn)品實(shí)體的原材料、輔助材料、構(gòu)配件、零件、半成品的費(fèi)用。

 

　　制造經(jīng)費(fèi)可以分為直接的制造經(jīng)費(fèi)和間接的制造經(jīng)費(fèi)，具體包含能源費(fèi)用（水費(fèi)、電費(fèi)、各類氣體費(fèi)用等）、消耗品費(fèi)用（生產(chǎn)用和辦公用）、物流費(fèi)用、差旅費(fèi)用、維修費(fèi)用、委托加工費(fèi)用、質(zhì)量成本、通訊費(fèi)用、IT設(shè)施費(fèi)用、福利費(fèi)用、折舊費(fèi)用、招待費(fèi)用以及其他費(fèi)用。

 

　　

　　制造經(jīng)費(fèi)結(jié)構(gòu)分解圖

 

　　勞務(wù)費(fèi)用分為標(biāo)準(zhǔn)勞務(wù)費(fèi)用和其他勞務(wù)損失費(fèi)用，其中標(biāo)準(zhǔn)勞務(wù)費(fèi)用指的是依據(jù)產(chǎn)品工藝測(cè)定出的標(biāo)準(zhǔn)的勞務(wù)費(fèi)用，其他勞務(wù)損失費(fèi)用指的是為員工的無效工作所付出的費(fèi)用，如不良損失費(fèi)用、能率損失費(fèi)用、運(yùn)轉(zhuǎn)損失費(fèi)用以及工資費(fèi)率損失等。

 

　　

 

　　勞務(wù)費(fèi)結(jié)構(gòu)分解圖

 

　　從以上企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本的結(jié)構(gòu)可以了解，精益變革的大部分工作都可以直接與成本相關(guān)的科目進(jìn)行關(guān)聯(lián)，并核算其財(cái)務(wù)效益。對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)層或股東來講進(jìn)行變革的核心目的之一應(yīng)該是財(cái)務(wù)上的表現(xiàn)，所以把精益變革成果與企業(yè)的財(cái)務(wù)效益直接關(guān)聯(lián)進(jìn)行說明是企業(yè)高層最為關(guān)心的，也只有在財(cái)務(wù)效益上效果顯著的時(shí)候，精益變革過程才能真正得到企業(yè)經(jīng)營(yíng)層的支持。

 

　　那么精益變革財(cái)務(wù)層面的階段性目標(biāo)用什么方式進(jìn)行設(shè)定呢？現(xiàn)在最為普遍采用的方法有3種，具體如下：

 

　　投資回報(bào)率管理法

 

　　用1年累計(jì)財(cái)務(wù)收益和改善投入的百分比來設(shè)定目標(biāo)，并進(jìn)行管控的方法。這種方法非常適合在精益變革導(dǎo)入初期或試點(diǎn)期使用，因?yàn)樽兏锍跗诘呢?cái)務(wù)效益肯定不會(huì)非常龐大，但投資回報(bào)率來講一般情況下至少可以達(dá)到5倍以上，所以這種方法可以讓變革抵觸人員和懷疑人員認(rèn)識(shí)到精益變革的投入是有效的，為變革的一系列付出是值得的。

 

　　財(cái)務(wù)收益與銷售額的占比管理法

 

　　用1年累計(jì)財(cái)務(wù)收益和企業(yè)年度銷售收入的百分比來設(shè)定目標(biāo)，并進(jìn)行管控的方法。這種方法非常適合進(jìn)入精益變革推廣期的的集團(tuán)型企業(yè)應(yīng)用，因?yàn)閷?duì)一個(gè)集團(tuán)企業(yè)來講其屬下的不同業(yè)務(wù)單元的市場(chǎng)、產(chǎn)品的利潤(rùn)率、企業(yè)的規(guī)模以及精益變革活動(dòng)范圍不同，所以同樣的精益變革為企業(yè)帶來的效益或效果也是完全不同的。在這種狀態(tài)下如果只用絕對(duì)的財(cái)務(wù)效益來衡量各業(yè)務(wù)單元的精益變革的成果，就無法真正的衡量精益變革的效果或?yàn)槠髽I(yè)帶來的成效的。

 

　　絕對(duì)財(cái)務(wù)收益管理法

 

　　用精益變革活動(dòng)得到的1年累計(jì)直接財(cái)務(wù)收益設(shè)定每年的精益變革財(cái)務(wù)收益目標(biāo)，并進(jìn)行管控的方法。這種方法是最簡(jiǎn)單也是最直接的方法，它最適合在非集團(tuán)型的獨(dú)立企業(yè)的精益變革上使用，因?yàn)檫@種類型的企業(yè)來講，精益變革的效果只要用實(shí)際財(cái)務(wù)效益的絕對(duì)值衡量即可，沒有必要與其他企業(yè)橫向?qū)Ρ取?/div>