精益變革是系統性工程，他所涉及企業(yè)運營的所有的領域。如上述精益變革系統性框架中所闡述，精益變革工作中我們要解決的模塊總共有12個，而無論是哪一個模塊，他所包含的工作量都是巨大的，以致于沒有一家企業(yè)可以同時啟動這12大模塊的精益變革工作。

 

　　經常聽到我們的客戶在講，無論是什么，只要是問題都必須馬上改進。我認為這種積極的想法是可以提倡的，但實際操作就很比較困難。因為每家企業(yè)的資源是有限的，當同時啟動若干個變革項目時，你會發(fā)現同一個人負責好幾個項目，而且他還要兼顧原有的日常業(yè)務。您說在這種狀態(tài)下，項目組能夠進行充分數據采集、深入分析、徹底解決問題嗎？這種變革的最終結果是大部分項目艱難的關閉了，但其效果不能維持或一個項目的改進反而生成更多的其他問題，導致企業(yè)內部對變革態(tài)度發(fā)生急劇變化，可以說是談虎色變的程度。國內有很多這類企業(yè)，舉一個比較典型的案例，它是國內知名的家電生產企業(yè)。仔細查看企業(yè)的變革歷史，你會發(fā)現他們導入過幾乎所有的最先進企業(yè)管理方法和方法論，但沒有一個變革持久過，沒有一個方法論在企業(yè)內部扎根發(fā)芽，而都像一陣風，一個工作沒有做完，又開始了新的變革。所以在企業(yè)內部的人員掌握了大量的先進變革名詞，但具體的操作和現場應用幾乎是沒有。推進過企業(yè)變革的人員應該都有同樣的感受，接受變革的對象若是一張白紙，反而更容易進行全面、徹底的改變，而對于那些對很多方法一知半解的人員進行思想的轉變是最為艱難的，所以有人說，要么就做的徹底，要么干脆不要開始。

 

　　每家企業(yè)的發(fā)展歷史不同、環(huán)境以及人員不同，他們所面臨的問題和愿景也有所不同，所以在不同階段需要解決的問題也有所差異。因此也不難理解企業(yè)必須在精益變革規(guī)劃初始要根據企業(yè)本身的特點對12大模塊制定清晰的推進路徑，并每年根據實際推進進度更新其路徑的道理。雖然實際操作中因企業(yè)的類型和規(guī)模差異導致其推進路徑的差異，但為了理解和應用的便利性，下面給出了根據我們經驗整理出來的標準的12大模塊推進路徑之精益變革5大階段8大步驟。

 

　　

 

　　精益變革模塊推進路線圖

 

　　第一大階段可分為2組共6大模塊內容，其中1組包括變革文化、卓越績效、專業(yè)員工、環(huán)境安全，2組包括現場標準化以及卓越工藝。

 

　　》》第一階段

 

　　第1組模塊作為精益變革的第一步工作，是企業(yè)精益變革推進的基礎，是決定企業(yè)精益變革成功與否的關鍵，但往往被很多企業(yè)領導層所疏忽。這些領導認為他們已經完全掌握了現在企業(yè)所存在的問題，所以只要導入相應的精益工具，在現場直接進行改善就可以達到經營變革的目的。但他們沒有考慮到的是，沒有精益變革機制支撐的現場點對點的改善是不能持久的，就算企業(yè)領導擁有再強大的執(zhí)行力，也不過就是個曇花一現的改善表現。這個階段的工作是精益變革的第一步工作，但他也是持續(xù)在整個精益變革過程中推進的工作，只要精益變革一天不停止，這些基礎模塊的工作也不能停頓。

 

　　第2組模塊是現場標準化和卓越工藝。現場標準化工作是圍繞基本的現場管理工作進行的，這個模塊放在第一階段開始的原因有以下幾點：

 

　　l 通過快速突破方法，解決原因清晰而容易解決的現場管理問題（解決露在水面上的浪費）；

 

　　l 可以在短期內得到現場可視化變化和精益指標的不俗表現，并以此得到企業(yè)內全體成員的認可和支持；

 

　　l 在解決現場基本問題的同時，發(fā)現更為深層次的問題發(fā)生根源；

 

　　l 動員一線員工參與現場標準化改善活動，持續(xù)形成全員參與變革的氛圍；

 

　　在現場標準化推進過程中我們會發(fā)現，現場7大浪費的徹底改善往往與現場工藝能力的提升是不能分離的，若沒有卓越工藝模塊工作的支撐是無法完成真正的現場標準化，就比如，若把精力花在沒有效率的工作流程的標準化上，反而會帶來更多的浪費一樣。雖然這2個模塊是合并、滾動推進，但更為具體來說是先做現場標準化得到部分成效后再導入卓越工藝，并把卓越工藝工作內容嵌套到現場標準化模塊中。特別要強調的是卓越工藝中的制造工藝認證要素的相關工作可以放在第三階段-內建品質一起推進或在此之后。

 

　　》》第二階段

 

　　首要工作是價值鏈管理。價值鏈管理是通過信息流和實物流管理，從市場預測、產品研發(fā)、接受訂單、安排計劃、配件供應、制造、倉儲、運輸的整個過程進行梳理，并以此發(fā)現發(fā)生停滯的瓶頸并依次解決的管理模塊。可以說價值鏈管理的第一重點是發(fā)現整個經營活動中存在的問題，第二重點才是解決其信息和實物暢通流動問題。

 

　　在解決實物流的流動問題時，我們必然會碰到布局問題的各生產模塊的產能問題，與這些問題直接相關的模塊就是精益布局和精益設備2個模塊，所以我們把這2個模塊與價值鏈綁在一起。這里我們也要說明一點的是，如果是裝備為主的企業(yè)，如流程性企業(yè)，精益設備模塊中的自主保全的工作，可以與第一階段的現場標準化合并推進，因為自主保全在很大程度上把重點放在全員參與、全員保全的意識培養(yǎng)上，這與現場標準化的推進工作的意義是一致的。

 

　　》》第三階段

 

　　單獨的內建品質模塊，在這個階段我們要應用在質量改善上非常有效的方法論之一六西格瑪管理。六西格瑪管理是一套完整的企業(yè)變革方法論，我們要依據企業(yè)的特點引進其必須的相關內容，讓它成為質量改善工作的一部分。內建品質模塊中設計品質管理要素相關的工作可以與精益研發(fā)一同推進，因為這部分的工作大都與研發(fā)流程緊密聯系的，所以與精益研發(fā)流程結合推進時其效果更為顯著。

 

　　》》第四階段

 

　　精益研發(fā)。精益變革的過程中聽的最多的抱怨應該是生產、工藝、質量等執(zhí)行部門提出的對研發(fā)部門的抱怨，他們的抱怨集中在研發(fā)人員沒有對后續(xù)的生產、質量等進行關注。先不說他們的抱怨是否有根據，我們首先可以肯定的是，在精益變革的后期若想要得到更高的變革收益，必須從研發(fā)階段入手，從研發(fā)初期開始對產品的銷售賣點、可制造性等進行關注。其實在研發(fā)后期所做的一系列工作，大部分都是在彌補和完善開發(fā)階段的不足，也就是說在產品的研發(fā)階段已經決定了其產品的生產效率、質量、可靠性以及客戶滿意度。所以說，前期精益變革的導入初步完成，標準化工作初步得到一定的成效之后，必須要導入精益研發(fā)模塊。一般企業(yè)來講，研發(fā)部門平時在企業(yè)內部受到最高的重視及待遇，所以若想對原有的流程及工作方法進行變革，你會受到各方面的阻撓以及不協助。這也是把研發(fā)相關的變革放在其他變革之后的又一個原因之一。為了讓研發(fā)部門的變革更為順利、讓研發(fā)人員對變革的接受度更為快捷，可以從前期的模塊變革過程開始讓更多的研發(fā)人員參與進來，讓研發(fā)人員從各個點的改善了解精益變革的方法、模式，對精益變革為企業(yè)的經營能力提升帶來的效果充滿信心。

 

　　》》第五階段

 

　　供應商管理。其實在現場標準化、價值鏈管理、內建品質等模塊的變革過程中已經接觸到供應商能力提升方面的工作，但那些工作我們可以認為是供應商管理的一小部分工作。當企業(yè)內部問題基本梳理完畢后，我們會發(fā)現制約企業(yè)更高發(fā)展的因素大部分是來自相應的供應商本身的能力，所以在這個階段從供應商的開發(fā)、供應商前期管理、供應商日常管控以及供應商能力提升方面進行系統的改善工作。在這個階段，企業(yè)要充分利用前期內部精益變革過程中所培養(yǎng)的人才，讓這些內部專家走出去，到供應商處，幫助他們進行內部提升，這是實現共贏的開始、也是根本。