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在單件流的制造方法中，若有問題發(fā)生，整條生產(chǎn)線都會暫停，就此來看，這是一個糟糕的生產(chǎn)方式，可是，當生產(chǎn)停止時，每個人都被迫要立刻解決問題，大家都必須思考，通過徹底思考，團隊成員因而成長，變得更加勝任。  

    豐田公司的領(lǐng)導(dǎo)者堅信，若能建立正確的流程，便能產(chǎn)生正確的結(jié)果。豐田生產(chǎn)方式中用以改善生產(chǎn)流程的工具，以及產(chǎn)品研發(fā) 與服務(wù)組織的例行流程——即許多公司誤以為的精益思維。盡管這些工 具與流程非常重要且有益，但它們只不過是豐田模式中的“謀略”或“操 作”層面，目的是變得更精益，只有以普及全公 司的長期管理理念為支撐，這些工具才能發(fā)揮更大成效。很大公司學(xué)習沒有學(xué)到豐田的模式精髓。  

   任何公司若想展開精益之旅，一個很好的起始點是在其核心制造與 服務(wù)流程中可應(yīng)用之處建立連續(xù)的操作流程。連續(xù)流往往也會迫使實施許多其他的精益工具與原則，例如預(yù)防性 的維修、內(nèi)建質(zhì)檢（自動化）等。精益的表現(xiàn)之一就是降低存貨的“水 平面”，以暴露出問題（就像暴露水底的巖石一樣），使你必須處理問 題，否則就會沉下去；建立連續(xù)流（不論是物質(zhì)的制造流程或信息流 程）可以使“水平面”降低，以暴露必須立即解決的缺乏效率情形，所有 受到牽連的人都會投入到解決問題及欠缺效率的部分，因為若不解決，流程就會停止。相較之下，傳統(tǒng)的事業(yè)流程會隱藏許多欠缺效率問題而 沒有任何人注意，因為員工認為一般流程必須花上幾天或幾星期才能完 成，他們不知道精益流程可能在幾小時或幾分鐘內(nèi)即可完成相同的工作。  

    連續(xù)流是精益生產(chǎn)的核心要點：縮短從原物料到產(chǎn)生最終成品（或 服務(wù)）的消耗時間，有助于促成最佳質(zhì)量、最低成本，及最短的送貨時間。