設(shè)計(jì)系統(tǒng)

    

    在公司精益生產(chǎn)管理項(xiàng)目積極展開績效管理之前，需要先為運(yùn)營系統(tǒng)建立適當(dāng)?shù)恼郊軜?gòu)。它首先應(yīng)闡明總體企業(yè)目標(biāo)：比如成本降低10%,100%全面及時(shí)交貨或在接下來的三年，顧客退貨率達(dá)到百萬分之二。選擇重要的運(yùn)營目標(biāo)可不是聽起來這么簡單，許多公司常常設(shè)定太多的目標(biāo)；我們曾經(jīng)共事過的一家公司竟然設(shè)定了21個(gè)目標(biāo)！每天都要在這么多目標(biāo)之間取舍根本不切實(shí)際，而且會(huì)產(chǎn)生不可預(yù)測的結(jié)果。事實(shí)上，管理者需要的是一個(gè)指標(biāo)簡表來幫他們進(jìn)行優(yōu)先排序。

    

    接下來是在整個(gè)組織中建立指標(biāo)架構(gòu)，將最低層的主要?jiǎng)右蚺c核心的總體目標(biāo)聯(lián)系起來。必須特別注意的是，較低層的指標(biāo)加總后應(yīng)等于較高層的指標(biāo)，而且每個(gè)層面都要納入所有的關(guān)鍵指標(biāo)，每個(gè)指標(biāo)都要有清楚的數(shù)學(xué)定義，這樣才能確保計(jì)算所需的數(shù)據(jù)可以隨時(shí)獲得，或可以輕易地通過更改數(shù)據(jù)獲取方式來獲得。

    

    一旦確定了每個(gè)層面的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI)之后，管理者就必須決定這些指標(biāo)的報(bào)告方式，以及誰該負(fù)責(zé)指標(biāo)的收集與報(bào)告工作。如果要使用工工具，那就需要經(jīng)過評(píng)估，以確保工具能符合目的，或數(shù)據(jù)庫架構(gòu)與算法能接受調(diào)整。通常在確定新的關(guān)鍵績效指標(biāo)后，就需要改變輸入IT系統(tǒng)的人工數(shù)據(jù)收集方式。

    

    設(shè)定目標(biāo)

    

    流程中的這一步驟可以把一次性的系統(tǒng)設(shè)定與動(dòng)態(tài)績效考核周期聯(lián)系起來。要確保改善計(jì)劃的穩(wěn)固，總體目標(biāo)必須仔細(xì)地與一線小組及小組長制定的自下而上的改善計(jì)劃協(xié)調(diào)一致。對(duì)設(shè)定大膽的延伸目標(biāo)應(yīng)審慎對(duì)待。

    

    對(duì)亟需改變以求生存的企業(yè)，或是要刺激員工大膽求變的企業(yè)，這類目標(biāo)可以是有效的強(qiáng)心針；不過經(jīng)常使用的話就會(huì)打擊士氣。如果員工發(fā)現(xiàn)所設(shè)定的目標(biāo)無法達(dá)成，那么很快地，他們就會(huì)覺得身心俱疲且喪失信心。