精益運營體系的最后一個原則與質(zhì)量管理有關(guān)。在豐田汽車工廠中，裝配線員工若發(fā)現(xiàn)無法在正常工作周期內(nèi)解決的問題，則有權(quán)停下整條生產(chǎn)線。在這種資本密集度極高的環(huán)境中，停止生產(chǎn)的成本是很高的，但是豐田認為，產(chǎn)生次品的成本更高。

    

    不僅如此，豐田相當信任一線員工對于質(zhì)量問題的判斷。這很特別；在其他企業(yè)中，產(chǎn)品缺陷通常以兩種方式處理。其一就是把質(zhì)量專責小組叫來調(diào)查問題所在，并決定如何處理；其二，則是把質(zhì)量問題層層上報，直到有人有責任或勇氣來處理問題。但是采用這兩種方式，從問題被發(fā)現(xiàn)到得到處理都會經(jīng)過較長時間，而在此期間可能還會繼續(xù)生產(chǎn)出有缺陷的零配件。

    

    精益運營系統(tǒng)正好相反。異常狀況一發(fā)生就會被發(fā)現(xiàn)，如果可能的話，流程就會停止，直到根本原因被確定并得到控制之后，流程才會重新啟動。

    

    這迫使組織把問題解決能力制度化，并推動組織轉(zhuǎn)向持續(xù)改善。這樣嚴格的流程對顧客大有好處，因為它可以消除有缺陷的產(chǎn)品與服務(wù)、縮短交貨周期并降低成本。