如果我們從問題層、變革層、心智層用這三個(gè)層次來分析，很容易找到精益難以持續(xù)的原因。

 

    精益從業(yè)人員，在問題層非常厲害。精益的各種方法、工具非常成熟，因此精益人員可以很快識(shí)別問題（通過現(xiàn)場觀察與可視化）、分析根因、找到合適的解決方案。這也是企業(yè)精益人員很“舒適”的區(qū)域。

 

    但在變革層和心智層，并非精益從業(yè)人員之擅長。按照約翰科特提出的變革路徑，如何跳出一個(gè)個(gè)的“問題”，著眼整體，去營造企業(yè)的緊迫感？如何拉動(dòng)公司高層協(xié)同各方資源，組建有力的變革領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)？如何設(shè)計(jì)變革的愿景目標(biāo)并將其有效傳遞和解讀給不同層次的員工？如何獲得實(shí)際的授權(quán)快速展開行動(dòng)？如何快速獲得短期效果（quick win）以獲得下一步變革所需的動(dòng)力和支持？如何將變革和公司文化有效地融合？如何調(diào)節(jié)員工的心智模式？要想很好地把握這些環(huán)節(jié)，單靠精益的方法論是不夠的，還需要戰(zhàn)略經(jīng)營、組織發(fā)展、人力資源等多領(lǐng)域的能力和經(jīng)驗(yàn)支撐，這對(duì)于精益從業(yè)人員，特別是習(xí)慣于呆在“舒適區(qū)”的精益從業(yè)人員，是能力上的巨大挑戰(zhàn)。做不到這些點(diǎn)，精益的變革自然很難持續(xù)。

 

    能持續(xù)推進(jìn)精益的企業(yè)，絕非僅在問題層著力，而是從問題層、變革層、心智層三個(gè)層面綜合發(fā)力。

 

    任何成功的企業(yè)都只是將問題作為引導(dǎo)組織緊迫感的環(huán)節(jié)之一，或者通過快速解決問題營造更穩(wěn)定和持久的組織變革基礎(chǔ)。同時(shí)，在取得階段性成果后，迅速將精益的變革與組織的人才發(fā)展、企業(yè)文化緊密結(jié)合，將精益從單一功能塊的工作，上升到組織整體的管理系統(tǒng)，以獲得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層和資源上更大的支撐，