企業(yè)對員工的培訓是常規(guī)性的、側(cè)重于結(jié)果的管理活動。所以在進行員工培訓時，人力資源部門一般會依據(jù)員工或相關部門事先提出的培訓需求，針對培訓對象的特點和培訓內(nèi)容，制定詳細的培訓計劃，包括培訓的頻率、時長和費用等，同時制定一份詳細的操作流程手冊，類似于傻瓜相機的說明書（人們可以按照說明書的指示去按動快門，其它的問題，包括亮度、光度、色溫等，全部是由相機自己來完成）。因此，不論被培訓者是否有實際工作經(jīng)驗，在這個操作手冊的指導下，都能夠進行常規(guī)的運作——這有點類似于工業(yè)化、標準化作業(yè)。

　　這種短期的培訓以“事”為本，是以短期結(jié)果為導向，以解決公司具體問題、提高公司管理效率為目的的。

　　企業(yè)員工培訓所采用的是有關知識或?qū)I(yè)技能的“單向”傳授的方法，它類似于給植物施肥。在這個過程中，培訓者只是一名簡單的施肥工人，他只需要針對被培訓人“眼前”（短期）的需要去提供肥料，并控制好它的數(shù)量、密度和頻次即可，而不是很好地從根本上解決問題的方式、方法入手，因此很難做到長遠的系統(tǒng)規(guī)劃。 　　企業(yè)員工的培養(yǎng)一般是基于對未來的預期，側(cè)重于系統(tǒng)化和持續(xù)性的頂層設計，它側(cè)重于員工綜合素質(zhì)的塑造，而不是單一知識的傳授。這與家庭中的子女教育有類似之處。父母在為子女教育進行投入時，通常會使用“培養(yǎng)”這個詞，而不會說這是在“培訓”一個孩子。比如，一些家長希望將自己的子女培養(yǎng)成為鋼琴家或者是舞蹈家，這是側(cè)重于長期目標的培養(yǎng)。但需要注意的是：父母培養(yǎng)子女是不圖回報的，而企業(yè)培養(yǎng)員工是需要回報的。

　　在生活當中，我們看到：并不是所有的孩子都具備非常優(yōu)秀的綜合素質(zhì)。子女優(yōu)秀與否往往與他（她）們父母的素質(zhì)、成長環(huán)境以及自身天賦有關。比如，一位家長立志于把孩子培養(yǎng)成鋼琴家，那是因為家長看到了這個孩子本身具有成為鋼琴家的天賦基礎。但是假如一個家庭中有兩三個孩子的話，可能不是所有的孩子都適合向鋼琴家的方向發(fā)展，有的可能適合學舞蹈，有待可能適合做工程師。所以，父母對子女的培養(yǎng)是根據(jù)其自身的特質(zhì)進行的。而此時父母所扮演的是“優(yōu)秀的園藝師”，不僅僅要為植物施肥，還包括識別植物的特點，加以特殊的照料，并為它營造出一個最適合生長的外部環(huán)境。

　　同理，企業(yè)在員工培養(yǎng)的過程中，需要充分考慮員工的異質(zhì)性，在員工成長的不同時期采取不同的培養(yǎng)措施，并且能為員工提供一種穩(wěn)定的、適宜的成長環(huán)境，使員工能夠最大限度地發(fā)揮個體的效能。

　　需要注意的是，企業(yè)對員工的培養(yǎng)，不是為了讓員工在短期內(nèi)學會某種崗位技能，而是本著以“人”為本的理念、從員工的成長視角出發(fā)的一種管理行為，通過對員工邏輯思維方式和習慣的培養(yǎng)和訓練，使其行為更加適宜企業(yè)的文化，從而使其潛能得以挖掘和開發(fā)。

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