精益與六西格瑪管理的爭論，并不是一個新的話題。自從20世紀80年代，制造型企業(yè)引進精益，運用豐田模式管理生產(chǎn)系統(tǒng)，減少浪費以后，許多企業(yè)放棄了質(zhì)量改進方法轉(zhuǎn)而鐘情于精益，并形成箴言：精益更加簡單，實施更快，無需太多培訓(xùn)，就能使很多員工參與到其中。

　　現(xiàn)實情況也確實如此，大多數(shù)企業(yè)所實施的精益生產(chǎn)項目往往效果更好、實施更容易和見效更快。其實，具有這些優(yōu)點是因為這些項目是針對那些適合于精益解決的問題的。到底采用精益還是精益六西格瑪，認為要取決于企業(yè)所面臨問題的類型。

　　今天博革老師就精益六西格瑪推行誤區(qū)來聊一聊：

　　1、首批項目取得可見成效時間太長

　　由于缺乏經(jīng)驗及指導(dǎo)，相當部分的公司在首期就選擇實施期過長的項目。一般來說對于一項新的管理方法論，企業(yè)10%的人對變革持支持態(tài)度，10%的人持反對態(tài)度，80%的人持觀望態(tài)度。如果在80%的人們在需要證明精益六西格瑪?shù)臐摿Φ臅r間內(nèi)，沒有看到他們期望變化時，大多數(shù)人失去信心是很正常的。

　　2、沒有將精益六西格瑪與戰(zhàn)略鏈接

　　很多企業(yè)是為了精益六西格瑪而做精益六西格瑪。強調(diào)的是項目的數(shù)量，黑帶綠帶的數(shù)量，培訓(xùn)的場數(shù)等等，有時局部的改善反而加重了整個系統(tǒng)的運作負荷。當企業(yè)推行一段時間后，發(fā)現(xiàn)各項目組都匯報自己的局部取得了相當大的改善效果，但公司整體財務(wù)成效并看不到很大的變化。

　　3、執(zhí)行力度不夠

　　公司只有少數(shù)人熱衷于精益六西格瑪， 大部分人都不相信精益六西格瑪能帶來良好的改變。所以，在執(zhí)行和實施時，看到問題的比較多，找借口推托責任多，但找方法實現(xiàn)突破的少。

　　4、策劃不充分，實踐中探索，貽誤戰(zhàn)機

　　推行精益六西格瑪，好的策劃是成功的基礎(chǔ)。很多公司上得太快，在高層還沒有充分認識，中層還沒有充分理解的情況下，在沒有取得足夠多管理層的心理承諾時，就開始強行推進。其效果可想而知，人們怎么會為自己不信仰的事物付出艱苦努力，面臨困難時怎么會想辦法克服，而不是找借口逃避。

　　5、精益六西格瑪團隊得到的授權(quán)不夠

　　公司從部門運作轉(zhuǎn)化為流程運作，在組織結(jié)構(gòu)還沒有全面調(diào)整前，精益--六西格瑪推行人員沒有充分授權(quán)，就很難推動流程穿越過的各部門將注意力從自己部門的日常運作中轉(zhuǎn)移到整體流程的運作上，產(chǎn)生敷衍項目的現(xiàn)象，導(dǎo)致改革失敗。

　　6、注重項目結(jié)果，卻忽視流程能力的提高

　　項目集中了公司資源，在一定時期內(nèi)取得效果，很容易讓推行者滿足。但公司的競爭力不取決于一個個項目，而取決于向客戶交付價值的各種流程的能力。所以，項目的成效能否固化到相應(yīng)的運作流程上，是公司推行精益--六西格瑪面臨的巨大挑戰(zhàn)。

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