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　　豐田生產方式的主要目的在于通過降低成本，也就是通過徹底消除過剩庫存和過剩勞動力來提高效益。為了實現降低成本，必須消除生產中伴隨的種種不合理的過剩現象，迅速面靈活地適應市場需求的變化，這樣的理想要通過準時生產，也就是“在必需的時候，僅按必需的數量，生產必需的產品”的做法來實現。

　　在豐田汽車公司，把看板方式作為處理本月份生產、管理準時生產的手段不斷地開發。反之，為了將看板方式付諸實施，必須實現均衡生產，使最終裝配線在每個時間域內均衡地領取零部件。為了推行這種生產均衡化，必須縮短生產過程時間。這是因為各種各樣的產品必須每天迅速地生產，這要通過小批量生產或“一個流”的生產和搬運來實現。小批量生產可以通過端短作業切換時間來實現，“一個流”生產可以通過在多工序生產線上作業的多工序操作人員來實現，通過標準作業組合，一個單位產品的加工中所有必要的作業在節拍時間內完成，通過保證產品自分之百是合格品成為準時生產支柱的是自化（自動地管理不正常情況的方式），最后，改善活動通過修正標準作業，適當地判正不正常現象，并提高作業人員的工作士氣貢獻于全部工序的改善。

　　這些基本理念的出發點在什么地方？基于什么樣的必要性產生了這樣的理念呢？這些理念被認為是從戰后日本汽車產業的特色一一市場的制約中產生出來的，也就是，不得不以多品種、小批量進行生產的制約豐田汽車公司從1950年前后一直毫無疑義地模仿福特生產方式（通過大量生產使每個產品的平均成本最低化的方式），這種做法逐漸被認識到是危險的。在直至1973年為止的高速增長時代被稱為大量生產的美國技術，曾經是很好的方式。但是，在石油危機以后的低速增長時代，日本豐田生產方式為人所屬目，因為它通過降低成本、消除浪費面增大利潤，所以被許多企業采用。

　　豐田生產方式，是在日本的土填上生的、獨特的、革命性的生產方式。因而，為了在日本以外的國家應用這一生產方式，有時特別有必要積極地調整常規的勞資關系和常規的對外訂貨貿易方式。因此，為了徹底地實行豐田生產方式，作為最高經營層必須不斷地同工會及外協供貨廠家的人們進行勻通。這樣的過程，已經被許多的日本企業所體驗。

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