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     汽配企業(yè)實施質(zhì)量KPI考核的目的是提高產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)質(zhì)量管理水平，有的企業(yè)自己建立了質(zhì)量KPI考核方法 ，有的企業(yè)延用了一些主機(jī)廠的質(zhì)量KPI考核方法，但最終都沒有得到好的效果，產(chǎn)品質(zhì)量不但沒有提高，反而質(zhì)量部門與其它部門的關(guān)系變得越而越來越惡化，企業(yè)管理層都提出到底還要不要搞質(zhì)量KPI考核，不搞產(chǎn)品質(zhì)量得不到提高，天天為了質(zhì)量忙于救火，搞了質(zhì)量部人員大量的流失，質(zhì)量工作根本沒法開展，看到外面的管理書籍和知名企業(yè)都推薦KPI管理方法，可為什么到了自己這里就不行。

    博革咨詢認(rèn)為企業(yè)實施質(zhì)量KPI績效考核失敗的主要原因有以下五點：

    1，很多企業(yè)認(rèn)為質(zhì)量KPI考核的對象就是質(zhì)量部，忘記了質(zhì)量管理原則中的全員參與的這一基本原則。

    2，有些企業(yè)把質(zhì)量KPI指標(biāo)分配到了相關(guān)部門，但由于指標(biāo)制訂和分配的不合理導(dǎo)致失敗，比如影響產(chǎn)品下線一次合格率的因素很多，有生產(chǎn)，質(zhì)量，技術(shù)，采購，設(shè)備等原因，但最終只考核質(zhì)量和生產(chǎn)部，導(dǎo)致責(zé)任部門不作為。

    3，由于企業(yè)沒有建立完善有效的質(zhì)量信息統(tǒng)計系統(tǒng)，導(dǎo)致數(shù)據(jù)統(tǒng)計不準(zhǔn)確，不細(xì)化，不合理，嚴(yán)重缺失，發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題后也無法有效的進(jìn)行追溯等問題造成了KPI數(shù)據(jù)失去了公正性。

    4，有些企業(yè)把質(zhì)量KPI成績變成了判斷員工工作能力的唯一標(biāo)準(zhǔn)，甚至有些企業(yè)把質(zhì)量KPI考核當(dāng)成壓迫員工努力工作，對員工實施經(jīng)濟(jì)處罰的尚方寶劍。

    5，公司最高管理層從頭到尾基本不參與KPI的實施活動，只看成績，不看過程，認(rèn)為考核成績不好就是能力不強(qiáng)，考核成績不好就應(yīng)該進(jìn)行處罰。

    如果一個企業(yè)存在以上五個問題中的任一問題，都會最終導(dǎo)致質(zhì)量KPI考核實施失敗，前面三個問題主要是KPI制度設(shè)計的問題，筆者認(rèn)為大中型的汽配企業(yè)基本不存在這些問題，造成失敗的主要原因是后面二個問題，管理層沒有正確的認(rèn)識實施質(zhì)量KPI績效的目的是什么。

    質(zhì)量KPI考核不是一種管理制度，而只是一種管理工具，是用于上下級能進(jìn)行有效溝通的工具，管理是藝術(shù)與科學(xué)的結(jié)合，管理的對象是人，企業(yè)是要靠人與人之間的協(xié)作來運(yùn)行，協(xié)作成功的重要環(huán)節(jié)就是溝通，一個成功的溝通依賴二個因素，一個是溝通的方式，第二個是溝通的內(nèi)容。

    溝通方式取決于溝通的對象，人與人之間的差異性很大，對于自身的價值和得失的判斷有很大的不同，有的人注重金錢，有的人注重名聲，有的人注重面子，有的人注重對自身的感覺，所以溝通的方式起到?jīng)Q定性的作用。

    有效的溝通要求信息及時和準(zhǔn)確，且適用于雙方溝通的目的，通過建立KPI考核方法，來獲取雙方需要的信息，而且信息是可量化的和可表達(dá)準(zhǔn)確的。從而達(dá)到良好溝通的目的。

    企業(yè)可參考如下流程來建立質(zhì)量KPI考核方法，達(dá)到提高企業(yè)質(zhì)量水平的目的

    實施質(zhì)量KPI的目的是通過量化的指標(biāo)，通過基于事實的證據(jù)，讓員工理解工作目標(biāo)，了解工作狀態(tài)，識別工作差距，通過最高管理者的積極參與和有效的溝通，充分的發(fā)揮員工的主觀能動性，從被動的接受考核，轉(zhuǎn)換為主動的激勵自己完成目標(biāo)，從而實現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量不斷提升。