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　　在豐田研修期間，我們注意到，當提到改善的時候，專家們必然提到“標準化”。“沒有標準，就沒有改善。”日本生產方式專家說。標準是不斷改善的基礎，但標準一旦制定下來，不是很容易造成死板和僵化嗎？ 　　“在生產管理上，這就是日本‘標準化’和歐美‘標準化’最大的區(qū)別。”日本專家說。歐美企業(yè)把標準作為“理想狀態(tài)”，而日本把標準作為一個“起點和現狀”。日本企業(yè)用標準來判斷異常和正常。符合標準的就是正常，不符合標準的就是異常。

　　更關鍵的是，日本管理的標準化是服務于人的，而歐美管理中的標準化是為了限制人的。日本企業(yè)的“標準”是人人都能通過培訓達到的現狀，而歐美企業(yè)的“標準”是一種理想要求，如果達不到，就追究責任。“這就是歐美精益生產和日本生產根本區(qū)別之一。”日本專家說。

　　另一方面，日常管理的“標準化”，和美國企業(yè)管理的“流程化”也有著根本的區(qū)別。流程管理在很大程度上規(guī)范了管理過程、提高了效率，但也在很多情況下造成了官僚主義和管理僵化。“日本的‘標準化’被定位為管理者自身的責任，并且是考評的對象。美國則是‘單行線’（自上而下），‘流程’會將責任推向一線員工，員工成為考評對象。這樣一來，機制管理及工具都不能反映現場的意見，因為員工擔心承擔責任，而不愿反應情況，經過一個時期后出現官僚主義和僵化就是不可避免的。”日本專家說。

　　博革咨詢顧問強調：“最重要的是，日本管理的基礎是相信‘人性善’，相信員工的積極性和工作熱情不是靠考核，而是靠鼓勵和激勵被激發(fā)出來的。這跟日本人民的性格無關，這是人類的共性。”