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　　德國大眾在把學(xué)到的精益生產(chǎn)體系結(jié)合企業(yè)自身特點進行調(diào)整，形成了自己的精益體系，他們通過一系列的方法來應(yīng)用并推廣這套體系。那么德國大眾的精益生產(chǎn)體系發(fā)展過程是怎樣的呢？博革咨詢?yōu)榇蠹铱偨Y(jié)了如下幾個方面：

　　（1）精益生產(chǎn)的發(fā)展

　　豐田生產(chǎn)方式萌芽于上個世紀二戰(zhàn)后，當時日本經(jīng)濟還沒有從戰(zhàn)爭后復(fù)蘇，當時的豐田公司正面臨著破產(chǎn)的危機。在這樣的時代背景下，豐田公司提出了“準時制”的思想，經(jīng)過20年的改造、創(chuàng)新和發(fā)展，逐漸形成豐田生產(chǎn)方式。1990年麻省理工學(xué)院沃麥克教授等人撰寫了《精益生產(chǎn)方式———改變世界的機器》一書，對日本企業(yè)取得的成功經(jīng)驗進行總結(jié)，提出了精益生產(chǎn)的概念。書中在做了大量的調(diào)查和對比后，認為日本豐田汽車公司的生產(chǎn)方式是最適合現(xiàn)代制造業(yè)的一種生產(chǎn)組織管理方式，稱之為精益生產(chǎn)方式。

　　精益生產(chǎn)作為一種以顧客需求為導(dǎo)向，多品種、大批量、高質(zhì)量、低消耗、快速反應(yīng)市場的生產(chǎn)方式，不但給企業(yè)帶來了巨大效益，而且降低庫存、提高品質(zhì)、縮短開發(fā)與生產(chǎn)周期、減少用工、加快了對市場的反應(yīng)速度，同時通過轉(zhuǎn)變員工的管理理念、創(chuàng)新能力和團隊協(xié)作精神等，給企業(yè)帶來無形效益。

　　（2）德國大眾精益生產(chǎn)的學(xué)習(xí)階段

　　隨著世界汽車產(chǎn)業(yè)的成熟和兼并重組步伐的加快，世界各汽車廠家在技術(shù)方面的差異在逐漸縮小，企業(yè)已無法靠已往的技術(shù)優(yōu)勢來保持競爭力，因此，各大汽車公司都在開發(fā)和應(yīng)用先進的生產(chǎn)現(xiàn)場管理體系，以提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本，并藉此保持企業(yè)的競爭力。

　　豐田公司的精益生產(chǎn)方式在實際應(yīng)用中獲得了很好的效果，在上世紀被各行業(yè)廣泛地學(xué)習(xí)，汽車行業(yè)更是形成了一股學(xué)習(xí)豐田的浪潮。德國大眾高層也意識到精益體系對于企業(yè)的生存發(fā)展具有重大意義，因此以皮耶希為代表的大眾人開始學(xué)習(xí)日本先進的精益生產(chǎn)方式，調(diào)研分析豐田的精益體系。

　　（3）德國大眾精益生產(chǎn)體系的形成

　　學(xué)來的精益體系不能生搬硬套，必須結(jié)合企業(yè)自身的戰(zhàn)略和文化進行調(diào)整。因此，上個世紀90年代，在學(xué)習(xí)了精益體系之后，德國大眾結(jié)合自己企業(yè)的特點，開發(fā)出了適應(yīng)德國大眾文化的一整套體系，并且首先在奧迪公司進行試點，然后經(jīng)過加工提煉，形成了適合大眾全集團的工作體系，叫做大眾生產(chǎn)系統(tǒng)。大眾生產(chǎn)系統(tǒng)是以九要素的推行方式來開展的，九要素包括：班組工作、過程質(zhì)量控制、全面效率維修、目標管理、物料管理、工位組織、目視管理、標準化操作及改進工作。

　　2005年德國大眾在原有基礎(chǔ)上，開發(fā)了KVP-Kaskade這種體系推進方式，其中Kaskade的字面本意是瀑布或像瀑布一樣流下，KVP-Kaskade寓意為：持續(xù)不斷的、氣勢磅礴的、全員參與的改進。

　　2007年，在德國大眾提出的2018戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，將原有大眾生產(chǎn)系統(tǒng)加以優(yōu)化，優(yōu)化后的大眾生產(chǎn)系統(tǒng)由一個基礎(chǔ)和四個原則所構(gòu)成的。基礎(chǔ)包含均衡生產(chǎn)、持續(xù)改進消除浪費、標準化、工作組織及環(huán)境保護。節(jié)拍原則是以客戶需求為節(jié)拍；流動原則是要減少流程時間；拉動原則代表拉動式生產(chǎn)流程；完美原則追求零缺陷。這套大眾生產(chǎn)系統(tǒng)基于KVP-Kaskade的五個波次來推行，具體的五個波次是：

　　KVP-Kaskade的五個波次：
　　第一波主要針對已經(jīng)批量生產(chǎn)的產(chǎn)品，在直接生產(chǎn)區(qū)域進行優(yōu)化。目前已經(jīng)分階段地在德國大眾全球的各個生產(chǎn)基地逐步開展；

　　第二波是在間接區(qū)域進行優(yōu)化，例如在職能部門等；

　　第三波是針對批量生產(chǎn)前的產(chǎn)品流程進行優(yōu)化；

　　第四波針對供應(yīng)商管理進行優(yōu)化；

　　第五波針對售前服務(wù)進行優(yōu)化。上述的這五個波次之間相互獨立，并無先后順序，公司可以根據(jù)不同階段的戰(zhàn)略規(guī)劃來選擇相應(yīng)的波次進行精益優(yōu)化工作。