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　　企業(yè)如何有效實施六西格瑪培訓(xùn)？我們都希望從六西格瑪項目中獲得高額回報，首先我們要明確企業(yè)實施六西格瑪?shù)某跣氖鞘裁矗瑢兄谄髽I(yè)達(dá)成六西格瑪在啟動階段的最佳戰(zhàn)略。但需要實現(xiàn)的目標(biāo)或改善類型側(cè)重點不同。例如改善產(chǎn)品質(zhì)量問題或客戶服務(wù)方面的問題；如何量身定制企業(yè)的六西格瑪方法，取決于三個主要因素：要達(dá)成的目標(biāo)、實施的范圍以及時間范圍。

　　一、對實施范圍進(jìn)行評估

　　活動初期，組織中應(yīng)該參與的部門與人員，組織領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)中的地位，將會影響六西格瑪在企業(yè)的推動及實施，大家在組織中的職位能夠影響活動開展的范圍。舉例來說，如果你掌管著信息技術(shù)部門，你也許就擁有了在公司IT領(lǐng)域啟動六西格瑪變革的權(quán)利和資源，但顯然你無法推動其在整個公司范圍內(nèi)的實施。即便如此，試著去影響組織領(lǐng)導(dǎo)者在全公司范圍內(nèi)開展六西格瑪活動還是有可能的。

　　確定范圍的另一個因素，主要取決于對“哪些是可行的”這個基本問題的回答。同時在所有的業(yè)務(wù)活動中實施六西格瑪可能并不現(xiàn)實。即便是在通用電氣公司，某些業(yè)務(wù)和流程也沒被納入公司最初的一波六西格瑪改進(jìn)活動中，依據(jù)公司急需改善戰(zhàn)略目標(biāo)的優(yōu)先選擇下手，最佳的改善機會在哪里？在尋找公司最初專注實施范圍時，仔細(xì)觀察核心流程或業(yè)務(wù)運行情況，能夠為公司提供有價值的想法輸入。

　　確定可行性總會涉及取舍的問題。在絕大多數(shù)案例中，主要是以下三個因素在起作用。

　　（1）資源。誰是參與活動的最佳人選？大家能夠在六西格瑪活動中投入時間是多少，用于啟動六西格瑪?shù)念A(yù)算是多少？是否有其他活動會影響六西格瑪?shù)幕顒淤Y源？企業(yè)的重視程度及得到的支持是多少？

　　（2）注意力。公司是否能夠同時關(guān)注多項起始活動？我們自己或公司的其他領(lǐng)導(dǎo)者能否同時對大量的活動進(jìn)行指導(dǎo)，是否能夠全身心投入？

　　（3）認(rèn)可度。如果某個區(qū)域（職能、業(yè)務(wù)單元、部門等）的員工存在抵觸的傾向，可能最好還是以后再讓他們參與進(jìn)來，提高人員的認(rèn)識，強調(diào)改革的目的性變得更重要。

　　二、確定時間范圍

　　在取得結(jié)果之前，我們自己或公司能夠/愿意等待多久？換句話說，使用“緊迫性”或“忍耐力”或“恐慌的程度”這些描述可能比用“時間范圍”更為貼切。漫長的回報周期會令人沮喪，公司可能會像車旅行途中的孩子（“我們怎么還沒到呢？”）。實際上，時間因素對絕大多數(shù)六西格瑪啟動階段的活動都具有最大的影響，而且也是選擇這些活動的充分理由。

　　短期的收益并不是重點。真正的目標(biāo)是建立一個組織，這個組織能夠有效地緊緊抓住“忠實的客戶群體”，只有通過長期、全面的努力才能實現(xiàn)這種情況。那種純粹以項目為基礎(chǔ)、只是解決問題的實施方式的危害是，公司永遠(yuǎn)不會為了把六西格瑪體系變成了一項公司利用的資本而擴大六西格瑪活動的實施范圍。

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